Celotna zgodovina kakovosti, teorija, faze in primeri



The Skupna kakovost (Total Quality Management) je sestavljen iz prizadevanj celotne organizacije za namestitev in ustvarjanje trajne klime, kjer zaposleni nenehno izboljšujejo svojo sposobnost zagotavljanja izdelkov in storitev, ki jih kupci najdejo s posebno vrednostjo.

Gre za nenehen proces zmanjševanja ali odpravljanja napak v proizvodnji, poenostavitev upravljanja dobavne verige, izboljšanje uporabniške izkušnje in zagotovitev, da so zaposleni seznanjeni z njihovim usposabljanjem..

Poudarek procesa je izboljšanje kakovosti proizvodov organizacije, vključno z blagom in storitvami, s stalnim izboljševanjem notranjih praks.

Cilj skupne kakovosti je, da vse stranke, vključene v proizvodni proces, prevzamejo odgovornost za splošno kakovost končnega izdelka ali storitve.

Razvil ga je William Deming, administrativni svetovalec, katerega delo je imelo velik vpliv na japonsko proizvodnjo. Čeprav ima skupna kakovost veliko skupnega s procesom izboljšanja Six Sigma, ni isto.

Indeks

  • 1 Glavne značilnosti
  • 2 Zgodovina
    • 2.1 Pregled
    • 2.2 Nadzor kakovosti
    • 2.3 Kakovost na Japonskem
    • 2.4 Skupna kakovost
    • 2.5 Celovito upravljanje kakovosti
    • 2.6 Nagrade za kakovost in modele odličnosti
  • 3 Teorija in načela celovite kakovosti
    • 3.1 Osredotočite se na stranko
    • 3.2 Sodelovanje delavcev
    • 3.3 Osredotočanje na proces
    • 3.4 Integrirani sistem
    • 3.5 Strateški in sistematični pristop
    • 3.6 Odločanje na podlagi dejstev
    • 3.7 Komunikacija
    • 3.8 Stalno izboljševanje
  • 4 Stopnje kakovosti
    • 4.1 Razjasnitev vizije
    • 4.2 Določite uspeh
    • 4.3 Vključite vse
    • 4.4 Načrtovanje pristopa
    • 4.5 Delo
    • 4.6 Preverite rezultate
    • 4.7 Akt o ugotovitvah
    • 4.8 Sistematizirane izboljšave
  • 5 Primeri
    • 5.1 -Ford Motor Company
    • 5.2 -Mercadona
  • 6 Reference

Glavne značilnosti

Skupna kakovost se osredotoča na zagotavljanje, da notranji standardi in standardi postopkov zmanjšujejo napake. Po drugi strani si Six Sigma prizadeva zmanjšati napake.

"Total" poudarja, da morajo vsi drugi oddelki poleg proizvodnje, kot so računovodstvo in finance, prodaja in trženje ter oblikovanje in inženiring, izboljšati svoje poslovanje..

Vodstvo mora aktivno upravljati kakovost s pomočjo financiranja, usposabljanja, kadrovanja in postavljanja ciljev.

Čeprav ni široko sprejetega pristopa, skupna prizadevanja za kakovost v veliki meri temeljijo na predhodno razvitih orodjih in tehnikah nadzora kakovosti..

Skupna kakovost je bila v poznih 80-ih in zgodnjih devetdesetih letih zelo razširjena, preden je bila zasenčena z ISO 9000, vitko proizvodnjo in Six Sigma.

Zgodovina

Pregled

Leta 1911 je objavil Frederick Taylor Načela znanstvenega upravljanja. Eden od Taylorjevih konceptov je bil, da so bile naloge jasno določene in izvedene pod standardnimi pogoji.

Inšpekcija je bila ena od teh nalog in je bila namenjena zagotavljanju, da noben izdelek z napako ni zapustil tovarne. Pomembna ideja, ki izhaja iz pregleda, je bila preprečitev napak, ki so vodile do nadzora kakovosti.

Nadzor kakovosti

Uveden je bil za odkrivanje in reševanje problemov vzdolž proizvodne linije, da bi se izognili proizvodnji okvarjenih izdelkov.

Statistična teorija je na tem področju igrala pomembno vlogo. Leta 1920 je W. Shewhart razvil uporabo statističnih metod za upravljanje kakovosti.

Pokazal je, da sprememba v proizvodnem procesu vodi do sprememb v proizvodu. Zato je odpravljanje odstopanj v postopku dober standard končnega izdelka.

Kakovost na Japonskem

V 40. letih 20. stoletja so bili japonski izdelki zaznani kot slaba kakovost. Japonski industrijski voditelji so prepoznali to težavo in si prizadevali za proizvodnjo visoko kakovostnih izdelkov.

Povabili so nekaj kakovostnih gurujev, kot sta Deming, Juran in Feigenbaum, da se naučijo, kako doseči ta cilj. Svoje nasvete so sprejeli in v petdesetih letih se je nadzor kakovosti hitro razvil in postal glavna tema japonskega vodstva.

Krogi kakovosti so se začeli v zgodnjih 60. letih. To so skupine delavcev, ki razpravljajo o izboljšavah na delovnem mestu in vodijo predstavitve s svojimi idejami.

Rezultat krogov kakovosti je bila motivacija zaposlenih. Delavci so menili, da so vpleteni in da so bili tudi slišani.

Drugi rezultat je bila zamisel o izboljšanju ne le kakovosti izdelkov, ampak tudi vseh organizacijskih vidikov. To je bil začetek ideje o popolni kakovosti.

Skupna kakovost

Izraz "popolna kakovost" je bil prvič uporabljen leta 1969 v Feigenbaumovem članku na prvi mednarodni konferenci o kontroli kakovosti v Tokiu.

Ishikawa je razpravljal tudi o "popolnem nadzoru kakovosti" na Japonskem. Po njegovi razlagi je pomenila nadzor kakovosti v celotnem podjetju, ki je vključeval vse, od najvišjega vodstva do delavcev.

Celovito upravljanje kakovosti

V osemdesetih in devetdesetih letih se je začela skupna kakovost, znana tudi kot celovito upravljanje kakovosti (TQM). Zahodna podjetja so začela predstavljati svoje lastne pobude za kakovost.

Nagrade za kakovost in modele odličnosti

Leta 1988 je bila nagrada Malcolma Baldrigeja razvita v Združenih državah. Predstavljal je prvi jasno opredeljen in mednarodno priznan model upravljanja kakovosti.

Leta 1992 je podoben model razvila Evropska fundacija za upravljanje kakovosti. Ta model odličnosti je okvir za evropsko nagrado za kakovost.

Teorija in načela celovite kakovosti

Osredotočite se na stranko

Ko se uporablja celovito upravljanje kakovosti, je zelo pomembno, da se zavedate, da raven kakovosti določajo samo stranke.

Le stranke ugotavljajo z ocenjevanjem ali merjenjem njihovega zadovoljstva, če so prizadevanja prispevala k nenehnemu izboljševanju kakovosti in storitev izdelka..

Sodelovanje delavcev

Zaposleni so notranji odjemalci organizacije. Sodelovanje zaposlenih pri razvoju izdelkov ali storitev organizacije tako v veliki meri določa njegovo kakovost.

Ustvariti je treba kulturo, v kateri se zaposleni čutijo, da so vpleteni v organizacijo in s svojimi izdelki in storitvami.

Osredotočen na proces

Upravljanje procesov je temeljni del celotnega upravljanja kakovosti. Procesi so vodilno načelo in ljudje podpirajo te procese na podlagi osnovnih ciljev, povezanih z poslanstvom, vizijo in strategijo podjetja.

Integrirani sistem

Pomembno je imeti integriran organizacijski sistem, ki ga lahko tudi modeliramo.

Na primer, ISO 9000 ali sistem kakovosti podjetja, ki razume in upravlja kakovost izdelkov organizacije.

Strateški in sistematični pristop

Strateški načrt mora vključevati integracijo in razvoj kakovosti, poleg razvoja ali storitev organizacije.

Odločanje na podlagi dejstev

Odločanje znotraj organizacije mora temeljiti le na dejstvih in ne na mnenjih, kot so čustva in osebni interesi. Podatki morajo podpirati ta postopek odločanja.

Komunikacija

Komunikacijska strategija mora biti oblikovana na način, ki je skladen s poslanstvom, vizijo in cilji organizacije.

Ta strategija vključuje vse ravni v organizaciji, komunikacijske kanale, sposobnost merjenja učinkovitosti, priložnosti itd..

Stalno izboljševanje

Z uporabo ustreznih merilnih orodij ter inovativnega in ustvarjalnega razmišljanja se bodo začeli in izvajali predlogi za nenehno izboljševanje, tako da se bo organizacija lahko razvijala na višji ravni kakovosti..

Stopnje kakovosti

Praksa je pokazala, da obstaja več osnovnih stopenj, ki prispevajo k uspešni uporabi celotne kakovosti znotraj organizacije. Te faze so:

Pojasnitev vizije

Če podjetje želi biti znano po svoji kakovosti, mora začeti z opredelitvijo "kakovosti". Ali je dostava izdelka ali storitve brez napak? Ali je za stranke večja donosnost naložb?

Določite uspeh

Pobude za celovito kakovost morajo biti izvedljive in merljive. Ugotavljanje kritičnih dejavnikov uspeha, kot so zadovoljstvo strank in tržna udeležba, omogoča podjetjem, da uskladijo svoje ukrepe s svojimi cilji.

Vključite vse

V TQM zadovoljstvo strank ni omejeno na en oddelek. Prav tako ni izključna odgovornost uprave. Vsi zaposleni prispevajo k vzroku.

Podjetja morajo zaposlene obveščati o svojih funkcijah in zahtevati njihov prispevek, preden načrtujejo kakršen koli pristop.

Načrtovanje pristopa

Ko se podjetje odloči za želeno izboljšavo, kot je povečanje zadovoljstva strank, se sprejmejo ukrepi, kot so:

- Opredelite problem: stranke niso zadovoljne.

- Zbiranje sorodnih podatkov: anketni odgovori strankam v zadnjih treh mesecih.

- Poiščite glavni vzrok: stranke čakajo predolgo na telefonu, da dobijo storitev.

Opravite delo

Skupna kakovost pomaga sistemsko reševati probleme in izkorišča priložnosti tako, da sledi tem korakom:

- Razvijte rešitev: klic samodejno usmerite k naslednjemu predstavniku servisne službe.

- Izberite meritev: čakalni čas za stranke.

- Izvedite spremembo: Začnite samodejno usmerjanje klica.

Preverite rezultate

Podjetja lahko ocenijo učinkovitost svojih pobud TQM s primerjavo podatkov pred spremembami in po njej.

Če je samodejno usmerjanje klicev uspešno do naslednjega razpoložljivega zastopnika storitve, mora podjetje videti krajše čakalne dobe za stranke. Prav tako bi morali povečati rezultate zadovoljstva.

Zakon o ugotovitvah

Podjetje lahko pridobi dolgoročne koristi tako, da dokumentira rezultate uspešnih pobud TQM in jih deli v celotni organizaciji.

Sistematizirane izboljšave

Postopek, ki se uporablja za povečanje rezultatov zadovoljstva strank, bi se tako lahko uporabil za druge probleme, ki temeljijo na pridobljenih izkušnjah.

Primeri

-Ford Motor Company

V Ford Motor Company, njegov slogan je "Ford ima boljšo idejo." V osemdesetih letih prejšnjega stoletja, ko je bila skupna kakovostna praksa obsežna, je bil slogan »Kakovost je delo številka 1« bolj smiseln..

Ko se je pri Fordu prvič uporabila skupna kakovost, se je začela s skupnim podjetjem.

V partnerstvu s podjetjem ChemFil, ki je del podjetja PPG Industries, je Ford želel proizvajati kakovostnejše izdelke, s stabilnim delovnim okoljem za delovno silo, učinkovitim upravljanjem in donosnostjo.

V devetdesetih letih prejšnjega stoletja je "kakovostna številka 1 služba" postala "kakovostni ljudje, kakovostni izdelki".

S ponudnikom barv ChemFil je bil razvit postopek barvanja, s čimer je zagotovil, da bo kakovosten izdelek, ki ustreza potrebam strank, povzročil finančni uspeh..

TQM je pomenil, da so se postopki dosledno upoštevali na vseh proizvodnih ravneh, nenehno razvijali in izboljševali, predvsem z raziskavami zadovoljstva strank.

TQM pri Fordu

Skupna kakovost je spremenila Fordove odpadke in pomanjkanje kakovosti na več ravneh. Od leta 2008 se je cena garancije za Ford zmanjšala za 60%.

Proces načrtovanja in inženirske analize je omogočil nastanek težav, ki se prej ne bi pojavile, dokler se proizvodi niso začeli prodajati.

Sistem kakovosti podjetja je ključnega pomena za prepoznavanje in odpravljanje težav v proizvodnih obratih.

Izveden je bil v vsakem obratu, vključno z večnamenskimi skupinami inženirjev, vodij obratov in strokovnjakov za proizvodnjo, vsi strokovnjaki za reševanje problemov.

-Mercadona

Mercadona je izjemen primer celovitega obvladovanja kakovosti, saj je podjetje razvilo model z vrsto značilnosti, ki so praktično edinstvene.

Postopek preoblikovanja

Leta 1981 je Juan Roig, sin ustanovitelja podjetja, prevzel nadzor nad podjetjem in ga preoblikoval iz majhne verige v Valencii v veliko podjetje..

Ta širitev je sovpadala z globalno rastjo sektorja supermarketov v Španiji. Ta rast je nato privabila druge konkurente iz Evrope, da vstopijo v Španijo.

V devetdesetih letih je bil supermarket v Španiji osredotočen na verige, ki so jih vodile tuje multinacionalke. Posledično se je konkurenca povečala in marže se zmanjšale.

Da bi se spoprijeli s to situacijo, je Mercadona prilagodila cene, ki jih je plačala dobaviteljem, in izvedla tudi oglaševalske akcije, namenjene promociji svojih izdelkov. Vendar ta pristop ni prinesel pričakovanih rezultatov.

V letu 1993 je Roig skušal spremeniti celotno dinamiko sektorja in se odločil za uvedbo modela celovitega obvladovanja kakovosti. Poslovna strategija Mercadone je bila povzeta v sloganu: "Vedno nizke cene".

Izvajanje skupne kakovosti

Mercadona je znižala stroške oglaševanja, odpovedala vse svoje ponudbe in se zavezala, da bo vedno prodajala po nizkih cenah.

Začel je spreminjati odnos z dobavitelji, od težkega pogajalca do lojalnega podjetja do dobaviteljev.

Vodstvo meni, da je model TQM ključ do 25,2-odstotne letne rasti in impresivnih finančnih rezultatov podjetja..

Stranke

Mercadona je celoten poslovni model usmerila v popolno zadovoljstvo svojih kupcev. Zato je funkcija vodenja in celotne organizacije služenje strankam.

Sledite politiki nizkih cen, ki odpravlja popuste in promocije. Prav tako vzdržuje stalen dialog s stranko.

Kakovost

Namesto, da bi ponudil veliko število blagovnih znamk, skuša pokriti vse potrebe potrošnikov.

Podjetje izbere in priporoča izdelke glede na njihovo kakovost in nizko ceno. To zagotavlja verodostojnost njegove vsebine, kraj porekla in datum poteka veljavnosti.

Delovna sila

Mercadonina delovna sila je še en steber modela TQM. Sestavljen je iz prilagajanja delavcev delovnemu okolju, kjer je kakovost najvišja prednostna naloga.

Pred začetkom dela prejmejo devet tednov usposabljanja o modelu TQM in kulturi Mercadone.

Reference

  1. Wikipedija, prosti enciklopediji (2018). Celovito upravljanje kakovosti Vzeto iz: en.wikipedia.org.
  2. Will Kenton (2018). Celovito upravljanje kakovosti - TQM. Vzeto iz: investopedia.com.
  3. Van Vliet (2009). Celovito upravljanje kakovosti (TQM). ToolsHero. Vzeto iz: toolshero.com.
  4. Bpir (2018). Zgodovina kakovosti Vzeto iz: bpir.com.
  5. Bright Hub PM (2018). Ford Motor Company in Total Quality Management (TQM): Zgodovina. Vzeto iz: brighthubpm.com.
  6. Univerza Wharton v Pensilvaniji (2008). Za Mercadona, vodilni španski supermarket, je TQM odlična naložba. Vzeto iz: knowledge.wharton.upenn.edu.
  7. Jim Molis (2018). Koraki pri celovitem upravljanju kakovosti. Bizfluent Vzeto iz: bizfluent.com.